Une accélération du monde, bien avant la crise de la Covid 19
Alors que nos sociétés se sont construites depuis des siècles sur des rapports de force militaires, politiques et syndicaux très hiérarchisés, la crise de la Covid 19 semble n’avoir fait qu’accélérer la destruction de cette répartition des rôles extrêmement normée.
En entreprise, les concepts de management transversal, d’agilité et de bienveillance s’imposaient déjà progressivement depuis deux décennies dans les organisations. Une nécessaire adaptation à l’accélération exponentielle des flux culturels, sociétaux, politiques, financiers, ou d’information que la révolution numérique n’a cessé de rendre possible.
Face à ces changements considérables, nombre d’entreprises avaient déjà mis en place des organisations managériales moins hiérarchisées, plus transversales, plus souples et donc plus agiles pour faire face aux évolutions constantes de leur environnement.
Les dirigeants face à la crise : stupeur et perte de repères
Or, avec la crise de la Covid 19, à l’instar des héros d’Uderzo et de Goscinny, le ciel est littéralement tombé sur la tête de nos dirigeants gaulois ! Même le vieil adage “gérer c’est prévoir” s’est vu mettre à mal. Comment anticiper quand tous les repères volent en éclat ? Comment piloter son activité dans un contexte où plus rien ne semble stable et impose des reconfigurations permanentes ? Télétravail, chômage partiel, retour sur site, absences pour cause de Covid ou de cas contacts, évolutions fréquentes des règles sanitaires, arrêt forcé de l’activité… autant de modifications considérables de l’environnement qui sont venues directement impacter la gouvernance des entreprises, et donc leurs dirigeants.
Comme le précise Jean Sébastien Desjonqueres, consultant et partenaire chez Neurolead, “le cerveau humain est habitué depuis toujours à observer son environnement et à faire des prédictions. C’est notamment cette capacité à anticiper, et donc à donner du sens, qui a donné à l’homme un avantage concurrentiel sur les autres espèces. Or, depuis un an, ce contexte a provoqué chez nombre de dirigeants une perte conséquente de repères, et donc un accroissement du niveau de stress et d’anxiété, rendant plus complexe la prise de décision”. Même constat dans les études de BPI France. Une enquête d’ampleur auprès de dirigeants de PME et ETI françaises montre une dégradation importante de leur état psychologique. Cette dégradation a été encore plus forte lorsque la survie de l’entreprise s’est retrouvée menacée (1).
Une opportunité de se transformer
Dans ce contexte qui n’a pas remis en cause leur combativité (73% des patrons de PME ETI sondés par BPI France voient dans la crise une source d’opportunité), beaucoup de dirigeants ont fait le choix de remettre le collectif au centre de leur stratégie. “Craignant avant tout la perte d’engagement de leurs salariés, les patrons ont compris que la priorité était là” souligne Elise Tissier, directrice générale de BPI France. A la fin 2020, les dirigeants interrogés allaient même plus loin, affirmant pour 88 % d’entre eux que c’était les collaborateurs eux-mêmes qui les avaient aidé à traverser cette crise et ce soutien a continué de s’avérer décisif.
Situation parfois nouvelle pour ces dirigeants jusque-là quasi-obligés de se montrer les plus forts, dans un rôle de protecteurs de leurs entreprises et de leurs collaborateurs. Plongés dans les difficultés de cette crise sanitaire et économique inédite, ils ont compris que seule la force du collectif leur permettrait de passer le cap. “Pour rassurer et renforcer l’adhésion des équipes au projet collectif, beaucoup de dirigeants ont témoigné de l’importance d’être présent, physiquement, de communiquer et d’échanger, avec leurs collaborateurs” confirme le rapport de la BPI.
La co-construction comme levier d’action
Ainsi, dans une période comme celle que nous vivons, les solutions ne sauraient être construites de façon individuelle : “Les leviers de résilience ne peuvent être qu’inter-organisationnels, voire écosystémiques (construits et mis en œuvre collectivement), compte tenu des interdépendances entre partenaires économiques” explique Hugues Poissonnier de la Harvard Business Review (2). Cela doit inciter les dirigeants à ouvrir leur champ attentionnel pour co-construire avec leurs partenaires économiques (fournisseurs, clients, voire concurrents) les conditions d’une résilience commune.
Une situation déjà décrite bien avant la crise de la Covid 19 par Joël de Rosnay dans son ouvrage “Surfer la vie” (3). Il y affirmait que les grandes valeurs pour aller plus loin dans un monde fluide, mouvant, chaotique, changeant ne peuvent être autres que l’empathie, l’altruisme, la solidarité, la fraternité : “Notre société fluide va vers un pouvoir plus transversal, plus partagé”.
Autrement dit, une des clefs de la résilience se trouverait dans la capacité à faire montre de valeurs qui jadis ont pu être perçues comme des signaux de faiblesses, alors qu’avec une meilleure connaissance de soi, une capacité à “lever le nez du guidon”, à communiquer et à sortir de sa solitude, on dispose sans doute de plus de chance de prendre des décisions justes, de passer les caps difficiles, et d’emporter l’adhésion de son collectif.
Vous souhaitez engager un changement ou être accompagne pour définir un nouveau socle managérial, n’hésitez pas à nous solliciter.
- BPI France. “Résister et se relever, les dirigeants de PME à l’épreuve de la crise”.
- Havard Business Review, “le Grand retour de l’environnement”
- Joel de Rosnay, “Surfer la vie”
